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企业管理的现状（4）

目标

正常人都具备自我保护意识，在企业这个人和事高度集中的地方，人们的自我保护意识往往会转化为一种对逃避的本能。管理水平低的企业，职工普遍缺乏意识。对策是将提升经营管理，明确目标和相关责作为最首要的步骤，没有要求，便没有管理的基础。

但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标制”，开始轰轰烈烈，结果无声无息。问题出在哪呢？分析之后发现：第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高，经营者却几乎不可能完成，怎么办呢？制定者只能采用折中办法，把老板的目标打个折扣，像做买卖一般“塞”给经营者，完成不了的话走人；走人之后换人，换来的人再完成不了，还是走人，周而复始恶性循环。

问题实际在目标本身，如果换了十个人以后，证明这个目标是无法完成的，回头算一算，资源已被浪费了多少？市场竞争这么激烈，我们能有几次“换人”的机会？结果不能不说触目惊心。

第二是经营者完成了目标，却难免有人（这样的二极管角色一般都由老板的亲信扮演）站出来质疑目标设置的合理性和科学性，似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果，大半是奖金不兑现或只兑现一部分，经营者的动力此后自然磨了个干干净净。

两个问题，目标都是核心所在。其实，目标设定是否合理，是看这个目标实现了以后，能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程，可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程，小目标的实现能促进大实现柔性仿生智能材料“卷对卷”的生产目标的达成，小目标就有效，反之无效。以促进终极目标实现的作用大小，作为阶段性目标设置的依据和判别标准，是设立目标的基本原则。

然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致，于是，表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时，目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样，即便不是最优选择，却可以确保企业经营不间断，避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀高温导线人才了，再调高目标，加快发展步伐。

最后是实现目标，报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平，另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平，即完成这样的目标后，市场上应付报酬的平均价格，低于这个标准，经营者的努力没有意义；高于这个标准，经营者的动力会强化。至于宠物婚配老板的兑现水平，要知道，资本享有收益的分配权利，既然把人当作资本，那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔，指望人来为你卖命，难怪找不到人才。

合理并被各方接受的目标，使人才和企业之间达成明确的雇佣关系，随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在：人才在明确了其目标后，仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象，能力是主要考虑因素，没有能力完成，自然谈不上，因为他无法履行。但是，如果公司有授权、报酬等不完善的问题，责、权、利不能够协调，经营者觉得实现目标、履行是一件很难做到的事，我想，这也值得老板认真思考。

经营计划与收支预算

设定了目标，并不能简单理解为经营者介入经营管理济南试金塑料弯曲检测仪工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的，他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑，经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解，这之后才能做一个保守推断，当其我们在购买拉力实验机的时候常常不知道拉力实验机需要哪些参数与老板提出的目标相距不远，则可以为之一搏，否则就要选择放弃。

目标毕竟是个笼统的要求，目标的达成需要经历多少阶段，经营者要了然于胸，老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程，就必须依赖一系列计划。

这个过程要注意的问题，以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目，是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上，试图设计一套纯粹“大众”化的教程，以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才（都是老板亲自找来的人），让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。

事后回想整个过程，我还是坚持认为它们是有效的工作，老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作，在管理开支的压缩方面，形成预算的项目都控制得比较到位。

遗憾在于：首先，新项目、没有进行预算的项目，资金使用和费用控制相当不能让人满意，当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来，以形成企业的固化规则。

其次，是形式太过书面、“规范”，以至于在这样的企业里显得格格不入，非常另类。老板是个不喜欢看报告、规划的人，经营者中不理解这个项目的也有大半，剩下的基于自身利益，也总明里暗里抵触。于是，在费力推行的同时，对自己的怀疑也越来越大。如果当初让形式直观，程序和规则简化，工作的进程会顺利很多。

最后，目标落到实处，显示经营者是认真负责地履行职责，还要靠一套完备的经营计划与实施系统、财务收支预算系统来保障。没有计划和预算，目标很容易被人忽略，尤其是经营者更替的时候，目标立刻被抛弃到九宵云外，始终摆脱不了“换人换刀”的人治习惯，此前好不容易积累的好传统、好规则，很容易一下子被废黜。

如何系统地理解这几个概念？还是应该用传统的“责－权－利”来阐述。不过位置有一定的变化，变成“ 利-权-责”。概括而言，构建在可行战略之上的报酬、授权和目标系统，实现了三方平衡的话，即我们找到一位适合的经营者时，给他的报酬、授权和都是均衡的，经营单位必然会改善。

这个“三位一体”的系统能最大限度发挥经营者的能力，同时保证激励和约束，从操作上来看，它们必然要靠经营计划和收支预算工作具体落实。很多企业来一任老总换一套方法，员工不是为了企业的经营目标奋斗，而是为适应新的管理方法头痛。这样的规律要还不如不要。

我们需要针对企业度身订做一整套系统，这其中既有管理共性的东西，也有基于企业差别的个性思考。这之后，通过努力形成一个适应任何真正人才表现和展示自己能力的舞台，老板便能够留住人才，发挥其能力和积极性，享受丰厚业绩回报注胶机的喜悦。