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IBM绩效管理五大原则

双向沟通原则。沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使其顺畅地提出个人看法。这四条特别通道是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工、尊重个人的企业信条。

第一条通道是与高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）。IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈，这个高层经理的职位通常会比员工吉他的直接经理的职位要高，而且这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见、自己所关心的问题等。交谈过后，高层经理会将员工反映的问题交由相关部门处理。

第二条通道是员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）。这条通道定期开通，IBM通过定期对员工的调查，来了解员工对公司管理层、企业文化在于 新能源 汽车市场的爆发、组织效率、工资、福利待遇等方面的意见和建议，以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习环境。

第三条通道是直话直说（Speakup）。这是一条“直通车”，可以使任意一名普通广泛利用于新型包装、电子电器、交通工具及绿色建筑等领域员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露其身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。如果员工对公司或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。收到稿件后，会重新打印所有稿件，并隐去作者钣金设备姓名，交相关部门经理进行调查处理，并于第10个工作日取回调查处理结果，反馈给“直话直说者”。

第四条通道是员工申述（Opendoor），IBM称其为“门户开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。“员工申述”为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人（人力资源部经理或总经理）提出申述，申述的内容既可以是关系到公司利益的，也可以是关系到员工自身利益的。必要时，受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查，并尽可能的在30日内处理完毕。但在此之前，员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会，员工应首先向直接经理反映问题，如果不满意，再向二线经理汇报，管理层会力图解决员工所反映的一切问题。

透明原则。对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员工的“知情权”，能让员工知道目前的成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿根茎蔬菜意接受挑战，激发大家的工作热情和斗志。IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌。

正面激励原则。IBM对员鼠标垫工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，可能没有奖金，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高。

指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。

强调执行原则。绩效管理中强调的“沟通”，常常会被部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务部门为获得更好的评估结果而利用，这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。

绩效管理是一种结果导向的管希望可以帮助到广大用户理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实地把简单的事情尽可能地做好，绩效管理也是如此。(end)